Separating Svchost-Hosted Services

Today I had an issue with one of our file servers. One instance of svchost, which was hosting LanmanServer and couple more, was crashing. Windows uses svchost.exe for hosting DLL-based services. There are couple instances running and each instance hosts more than one service. Therefore neither event log entries or dump logs were helpful to me.

I have decided to separate the important services from failing instance. The way to do this is changing couple registry keys. Unfortunately I cannot guarantee that you will not get into much more trouble than you are already in, even Microsoft warns modifications to registry can cause serious issues.

First of all take a backup of each entry mentioned below. Grouping of services are handled in two locations:

1. HKLM\Software\Microsoft\Windows NT\Current Version\svchost\[parameter]
2. HKLM\System\CurrentControlSet\Services\[ServiceName]\ImagePath

My problem was with the "netsvcs" group.

• I have created a duplicate key with same values and called it as "important". 
• I have created a reg_multi_sz value, named "important", at HKLM\Software\Microsoft\Windows NT\Current Version\svchost and moved important services from "netsvcs" to "important" value. (One service each line)
• Checked services for dependencies and moved dependencies as well. 
• Restarted the services

I still cannot find the cause of the issue but it at least does not effect the operation anymore. That gives me a change to further and more carefully investigate it.

For && Foreach || Parallel.For && Parallel.ForEach

Burak Selim Şenyurt, blogundaki eski bir yazısında bir okuyucusunun şu sorusunu cevaplamış: "Madem Parallel.For veya Parallel.ForEach ile herşey daha hızlı oluyor, niye normal for ve foreach döngülerini bu formasyona sokmuyorlarda ek bir şeyler ilave ediyorlar".

Burak Selim Şenyurt, konuyu performans açısından açıklamaya çalışmış. Ancak sorunun gerçek cevapları multi-threading ile ilgili.

Paralel olan ve olmayan for arasındaki fark performanstan ziyade; işlemlerin “paralel” olarak farklı threadler ile yapılması. TPL (Task Parallel Library), ThreadPool’u kullanarak döngü içerisindeki işlemlerin paralel olarak yürütülmesini sağlıyor. Dolayısıyla okurun sorduğu tarzda bir değişiklik yapmak “breaking change” olacaktır. Neler bozulacaktır?

1) Paralel olarak çalıştıralacak işlemlerin, yani döngü içerisindeki kodun, thread-safe olması gerekmektedir. Aksi taktirde beklenmedik bazı sorunlarla (Örn: Race conditions) karşılaşabilirsiniz. Örnek olarak Burak Selim Şenyurt’un kullandığı kodda Random.Next thread-safe değildir ve Microsoft’un belirttiği üzere muhtemelen her çalıştığında 0 dönecektir. Dolayısıyla her for döngüsünü değişiklik yapmadan parallel.for’a çeviremezsiniz.

2) Birden fazla işlemin paralel olarak çalıştırılması her zaman performans kazandırmaz. “Pure function” olmayan bir methodu, thread-safe yapabilmek için lock kullanmanız gerekir. Lock’un kendisi masraflı olmasa bile bir thread’in, başka bir thread tarafından kilitlenen kaynağın serbest kalmasını beklemesi paralel işlemlerin performansını düşürecektir. Burak Selim Şenyurt, thread yaratmanın masrafından bahsetmiş. Ancak paralel işlemlerde aksi belirtilmediği sürece processor sayısı kadar thread kullanılır. Bu threadler de Threadpool tarafından hazırda (idle) bekletilir. Threadpool oldukça optimize çalışır. İhtiyaç duyulduğunda ParallelOptions veya ThreadPool.SetMinThreads kullanılarak idle thread sayısı arttırılabilir ve thread oluşturmanın bedeli düşürülebilinir. Ancak paralel çalışmaya optimize edilmemiş bir kod, bazı senaryolarda performansın çok daha düşmesine sebep olabilir. Paralel çalıştırma, CPU’yu yoğun kullanan işlemler için tercih edilmelidir. İşlemler paralel olarak diğer processorlarda da çalışacağı için işlem süresi azalacaktır. Ancak “blocking” kodlar threadin beklemesine sebep olacak ve dolayısıyla performans kaybı yaşanacaktır. Bu tarz durumlarda async işlemler daha faydalı olacaktır.

3) Paralel olarak yapılan işlemlerde, işlem sırası değişebilir. Dolayısıyla 1, 2, 3, 4 olarak gelmesini beklediğiniz sonuçlar 1, 4, 3, 2 şeklinde sıralanabilir. Eğer işlemlerin sırası önemliyse bu da ekstra değişiklik yapmanıza sebep olacaktır.

Alternatif başka sebepler de olabilir. Ancak okuyucunun talep ettiği tarz bir değişiklik yapılması, varolan uygulamaların bozulmasına sebep olacaktır. Eğer uygulamanızda “bottleneck” yaratan bir kod varsa paralel veya async işlemleri deneyebilirsiniz. . Paralel çalışmaya gerçekten ihtiyaç duyulmadığında, kodu parallel çalıştırmaya çalışmak sadece acıya sebep olacaktır.

Threading ve Parallel Programming ile ilgili Joseph Albahari’nin materyalini okuyabilirsiniz.

Lorem Ipsum IT Solutions

Almost all of the IT solutions offer the same two benefits: Reduce costs, improve efficiency. I strongly believe that the world, at least the one I live in, does not deny that the proper IT solutions (including virtualization, cloud services, software, etc.) will reduce costs and improve efficiency. The problem is finding ‘the proper solution’. Therefore there is no need to repeat the same statement again over and over.
I mostly want to see how better the solution against to their competitors when I am looking for a new solution. I do not compare e-mail to the local post office. Therefore I am not interested how e-mailing is better (faster, cheaper, reliable) than sending mail via post office.
The same applies to other products as well. If I am looking for a cloud bookkeeping solution, at least for me, it means that I am aware of the strengths and weaknesses of the cloud solutions. What I am looking for is if this solution is better than the other. Does it provide importing data from my current software? Does it provide mobile access?  Does it support my single sign-on solution?
Please do not mention about reducing the costs, improving the efficiency. Since everybody says the same thing, It does not make any sense to me. All these statements does not look different than “Lorem Ipsum”.

Kime Göre? Neye Göre? (2)

Bu yazıyı okumadan önce Kime Göre? Neye Göre? (1) başlıklı yazıyı okumanızı rica ederim.

(...)

Kore savaşında yakalanan Amerikan askerleri kendilerini Komünist Çinlilerin savaş esirleri kamplarında bulmuştur. Çinlilerin esirlere, itaat sağlamak için sert cezaları kullanan müttefikleri Kuzey Korelilerden daha farklı davrandıkları ortaya çıkmıştı. Vahşi yaklaşımlardan özellikle kaçınan Kızıl Çinliler "hoşgörü politikası" dedikleri bir yaklaşım sergiliyorlardı ancak gerçekte bu, esirlerine yaptıkları sofistike psikolojik saldırıydı. Savaştan sonra Amerikalı psikologlar, Çinlilerin programının rahatsız edici başarısı sebebiyle olan biteni anlamak için geri gelen esirleri sorgulamışlardı. Örneğin, Çinliler İkinci Dünya Savaşı'ndaki esirlerin aksine Amerikalıların birbirlerini ele vermelerini sağlamışlardı. bu sebeple kaçış planları çabucak ortaya çıkıyor ve başarısız oluyordu. Çinli kamplarındaki neredeyse her Amerikalı esirin düşmanla o veya bu şekilde işbirliği yaptığı söylenmektedir.

(...)

Örneğin, esirlerden sık sık önemsiz görünen anti-Amerikan veya Komünizmden yana cümleler söylemeleri istenirdi ("Amerika mükemmel değildir" veya "Komünist bir ülkede işsizlik diye bir sorun yoktur" gibi). Küçük talepler yerine getirildikten sonra, esirlerden bu konularla ilgili ancak biraz daha büyük talepler yerine getirmeleri isteniyordu. Bir adamdan, kendini sorguya çeken Çinli ile Amerika Birleşik Devletleri'nin mükemmel olmadığında anlaştıktan sonra neden öyle düşündüğüne dair örnekler vermesi isteniyordu. Açıkladıktan sonra "Amerika'nın sorunları"nın listesini yapması ve altını imzalaması söyleniyordu. Daha sonra diğer mahkumlarla bir aradayken bu listeyi okuması isteniyordu. "Bunlar inandığın şeyler değil mi?" Daha sonra bu listedeki maddeleri daha detaylı açıkladığı bir komposizyon yazması isteniyordu.

Çinliler bu kompozisyonu ve yazanın ismini anti-Amerika radyodan sadece bütün kampa değil diğer mahkumların olduğu başka kamplara ve hatta Güney Kore2deki Amerikan kuvvetlerine yanınlıyorlardı. Bu kişi kendini birden düşmana yardım sağlayan "işbirlikçi" olarak buluyor. Bu kompozisyonu hiçbir tehdit ve zorlama olmadan yazdığının bilinciyle imajını işbirlikçi etiketi ile tutarlı olması için değiştiriyor ve bu da daha ileri seviyede iş birliği yapmasını sağlıyor. Schein'e göre "çok az sayıda kişi işbirliğine karşı koyabilmiş" olsa da "çoğu kişi kendilerine saçma gelen ancak Çinlilerin avantajlarına kullanabildiği şeyler yaparak işbirliği sağlamışlardır. Bu yöntem sorgulama sırasında özellikle itiraf, kişisel eleştiri ve bilgi almak için son derece etkili olmuştur."

Yukarıdaki bölüm Robert B. Cialdini'nin "İknanın Psikolojisi" isimli kitabından alınmıştır. İlginç bir hikaye ama konuyla ne alakası var? Öncelikle şahsi tecrübem, sorunlar henüz ciddi problemlere sebep olmadığında veya çevre baskısı izin vermediğinde kişisel bunlardan bahsetmek istemezler. Özellikle bir toplantı yapalım, birbirimizi değerlendirelim denildiğinde; Ayşe'nin, Mehmet çok konuşuyor. Deme ihtimali çok zayıftır.

Yaptığımız çalışmada 100 adet form değerlendirmemiz gerekti ("Toplam Form Sayısı = ((Personel Sayısı - 1) + 1) * Personel Sayısı). Bu kadar uğraşmamızın  sebebi, kişilere "önemsiz" ve "anonim" kağıtlar üzerinde fikirlerini rahatça belirtme imkanı vermekti. Böylece daha sonra toplantıda: "Formlarda Mehmet güvenilmezdir demişsiniz. Şimdi neden güvenilmez diye sorduğumuzda, bir şey söylemiyorsunuz. Siz de Mehmet kadar güvenilmez misiniz?"  diyerek serzenme imkanımız olacaktı.

Beklediğimiz gibi de oldu. Kişilere fikirlerini rahatça belirtme imkanı verdiğinizde, kişiler kalemim kılıç misali asıyor ve kesiyorlar. Ancak bunu tartışma vakti geldiğinde hissettikleri yoğun rahatsızlığa rağmen "tutarlı" olmak için içindekileri döküyorlar. Bu o kadar fazla avantaj sağlıyor ki; "Mehmet sen güvenilmez biriymişsin, kusura bakma seninle çalışamayız" demenin çok ötesinde

Kime Göre? Neye Göre? (1)

İki-üç yıl kadar önce çalıştığım firmada, bir değerlendirme yapmaya karar verdik. Firma ve çalışma ortamı hakkında 15-20 soru içeren bir form ve personelin birlikte çalıştığı diğer personelleri değerlendirmeleri için anonim dolduracakları başka bir form daha hazırladık.

"İş Arkadaşı Değerlendirme Formu"'nda şu alanlarda birbirlerini değerlendirmelerini istedik;

• İnisiyatif Sahibi Olma


• İş Birliği ve Uyum İçinde Çalışma


• Güvenilebilirlik


• Sorumluluk Üstlenme


• Müşteri ile İletişim


• Yaratıcılık


• Büro Malzemelerini Koruma


• Sosyal İlişkiler


• Bilgi ve Beceri Düzeyi


• Gözetim Gereksinimi


• İşe Devam – Mesai Saatlerine Uyumluluk

Birbiriyle paralel maddeler belirlememizin sebebi aynı zamanda doldurulan formun tutarlılığının da belirlenmesiydi. Bizler kendi değerlendirmemizi yaparken formun kendi içinde ne kadar tutarlı olduğunu da görmek istedik. Mesela bilgi ve beceri düzeyi yüksek olan, güvenilir, iş birliği içerisinde çalışan bir kişiyi sürekli gözetlemek gerekli midir?

Son olarak formları derledik, değerlendirme sonuçlarını oluşturduk. Bu formları hazırlamaktaki amacımız kişileri bu formlara göre değerlendirmek değildi. Asıl amacımız personel arasındaki mevcut ve olası huzursuzlukları ve bunların sebeplerini tespit etmekti. Bunu da şu şekilde yorumlayarak görüyorduk:

• Mehmet ile iş birliği ve uyum içerisinde çalışamıyoruz, çünkü sorumluluk üstlenmiyor.


• Mehmet ile iş birliği ve uyum içerisinde çalışamıyoruz, çünkü bilgi ve beceri düzeyi yeterli değil.


• Mehmet ile iş birliği ve uyum içerisinde çalışamıyoruz, çünkü mesai saatlerine uyum göstermiyor.

Bir diğer yaptığımız şey ise sonuçlara hiç bakmadan, form tutarlılıklarının ortalamalarına ve standart sapmaya bakmak oldu. Standart sapma bize şunu verdi;

• Bir personel, Mehmet'e ortalamadan çok daha düşük puanlar vermiş. Demek ki aralarında kişisel bir problem var.  (Form kendi içerisinde tutarlı çünkü tüm puanlar düşük verilmiş.)


• Bir personel Mehmet'e ortalamadan çok daha yüksek puanlar vermiş. Demek ki ya Mehmetle çok iyi anlaşıyor.  (Form kendi içerisinde tutarlı çünkü tüm puanlar çok yüksek.)

Tüm personeli sonuçları değerlendirmek üzere topladık. Öncelikle firma ile ilgili güzel değerlendirmelerini görüştük. Maaşlara yapılabilecek / yapılamayacak zamlardan, kişisel gelişim imkanlarından bahsettik. Sonrasında ise iş arkadaşı değerlendirmelerine geldik.

Mehmet'in aldığı puanların madde madde bizim için bir değeri olmadığını belirttik. Bunların Mehmet için birer geri bildirim olduğu ve  Mehmet'in bu konularda arkadaşlarının neler düşündüğünü görebileceğini söyledik. Böylece Mehmet doğru olduğunu düşündüğü konularda kendini geliştirmeye çalışabilecekti. Bizim için önemli olan ise,  Mehmet'e yapılan genel değerlendirme ve genel tutarlılık. Hemen her personele ait en az bir marjinal form olduğu için tek tek tüm personel hakkında konuşmaya başladık.

• Bu personelin beğendiğimiz yönleri nelerdir?


• Bu personelin beğenmediğimiz yönleri nelerdir?

O gün pek çok sorun ortaya çıktı:

• Mehmet mesaisine geç geliyor ama önemli değil, benim derdim Mehmet'in çok konuşması ve gün içerisinde bazı işlerimi yapmama engel olması.


• Mehmet gün içerisinde tüm telefonları bana bırakıp, sigara içmeye çıkıyor ve aynı anda 2-3 telefonla boğuşuyorum. Oysa ki Mehmet 15 dakika boyunca dışarıda sigara içiyor.

Toplantı içerisinde bu ve benzeri problemlere çözümler üretmeye çalıştık. Pek çoğunda başarılı olduk. Hepimiz için güzel bir tecrübe oldu.

Peki başlık niye "Kime Göre? Neye Göre?", o zaman bir personelimiz sürekli itiraz ediyordu. Bu formlar çok manasız diye. Biz de aynı fikirdeydik. Çünkü böyle formları doldururken karşınızdakini kime göre dolduracağınızı bilemezsiniz. Bu yüzden tek tek maddelerin üzerinde durmadık. Mehmet'in "Bilgi ve Beceri Düzeyi",  5 çıktığında, bu kimle karşılaştırıldığında beştir?

İngilizcem "Çok İyi", kime göre? Bir İngiliz vatandaşıyla karşılaştırınca mı çok iyi? Bir İngiliz dil bilimcisi miyim? Yoksa Mehmet'e ile karşılaştırınca mı? İki cümleyi arka arkaya koyabilmem mi? Eğer şanslıysanız(!) sizi değerlendirenler Mehmet'le karşılaştırırlar. Şanssızsanız İngiliz vatandaşıyla. Ortaya şu çıkar başka bir departmandan Ahmet, çok yüksek puanlar alır ve tebrik edilir. Çünkü Mehmet'le karşılaştırılarak değerlendirilmiştir. Ama siz İngiliz vatandaşıyla karşılaştırıldığınız için düşük puanlar alır ve ceremesini çekersiniz. Oysa ki belki değerlendilen alanlarda Ahmet'den çok daha başarılı olabilirsiniz.

Puanla yapılan değerlendirmeleri hep manasız bulmuşumdur. Çünkü kime ve neye göre değerlendirildiğimiz her zaman değişir. Dolayısıyla sıkıntıları olan kişilerin konuşmalarını sağlayıp, sorunları ortaya çıkartıp; değerlendirme formlarını çöpe atmak. Değerlendirme formlarına neden ihtiyaç var? Bir sonraki yazıda bu konuya değineceğim.

Biz Burada Girişimcileri Pek Sevmeyiz!

Başarılı insanları hemen hemen herkes sever. Ancak pek çok kişi aynı insanları bir şeyleri başarmaya çalışırken (girişimci) sevmez. Statükoyu korumaya yönelik bu gayri ihtiyari tepki; bir işe girişen insanları engellememize neden olur. Aksi taktirde statüko değişir ve bilmeyen bir ortamda kalırız. Biz bilmediğimiz ya da yapmaya cesaret edemediğimiz şeyleri sevmeyiz. Bu nedenle etrafımızda  hayatı boyunca yemediği bir yemeği sevmediğini söyleyebilen çok sayıda insan mevcuttur. Bu insanlar her zaman jandarırlar.

Seth Godin'in The Dip kitabında söylediği gibi; muhteşem şeyler başarılmadan önce bir dip noktasından geçeriz. Dibe vurduktan sonra boğulmadan geçebilirsek, 40 Haramiler’in mağarasının kapıları bizler için açılır ve içerideki altınlara kavuşabiliriz. Kendilerini korumak için bizi engellemeye çalışan insanları aşmak başarıya giden yoldaki en büyük engellerden biridir. Fatmanur Erdoğan’ın da söylediği gibi “Ne de olsa, her kazanç bir kaybı beraberinde getirmek durumunda”. Onlar düşmemek için bizi aşağıya çekecekler.

Başarmak için, yola çıkmaktan ziyade çıkmaz sokakları da bilmek gerekir. Bu sokaklar kişiyi bir yere götürmedikleri gibi, içerisinde sizi pataklamayı, üstünüzdeki başınızdaki her şeyi almayı planlayan insanlarla doludurlar.  “Başarmak için yola çıkmak gerekir.” sözünü duyup gözleri kapalı yollara çıkanların bazıları bir belediye çukuruna düşmüşlerdir.

Her başarı aslında bir değişimdir. Ama insanlar değişmez istemez. Değişmek istemeyen insanlar sizi tehdit olarak görürler. Sizi engellemeye çalışırlar. Eğer başaramazlarsa, siz başarırsınız. Ancak siz başardıktan (değişim tamamlandıktan) sonra gerçekleşen değişimin onlar için yararlı olduğunu görebilirler. Değişim sürecinde size yardımcı olan insanlar ya çok zeki/mantıklı insanlardır, ya da size yardımcı olmaktan başka şansları yoktur.

Bazen insanlara yararlı bir şeyler yapabilmek için, öncelikle onlarla savaşmak gerekebilir. Çünkü çoğu zaman her değişimden zarar görüşmüşlerdir.

Değişim hakkında daha fazlası için İlkim Begüm Kaya’nın Seth Godin’in Tribes kitabına dair notlarını inceleyebilirsiniz.

Bu İş Rekabetle Olmaz!

Robert B.Cialdini’nin İknanın Psikolojisi isimli kitabında değinilen deneylerden en çok ilgimi çeken; Muzaffer Şerif ve iş arkadaşlarının (Şerif, Harvey, White, Hood & Şerif) 1961 yılında yaptığı bir çalışma. Şerif ve arkadaşları, erkek çocukların gittiği bir yaz kampında gruplar arası çatışmaları incelemeye karar veriyorlar. Bunun için deneyin bir parçası olduklarını bilmeyen çocukların sosyal ortamı, Şerif ve arkadaşları tarafından manipüle ediliyor ve etkiler gözleniyor.

Araştırmacılar, kötü niyetin ortaya çıkması için çok fazla efor sarfetmiyorlar. Çocukları iki gruba bölüp, yaşadıkları yerleri ayırıp, bir de grup ismi belirtiyorlar. Böylece birbirlerine düşman oluyorlar. Gruplar birbirlerini aşağılamaya, dalga geçmeye başladıktan sonra gruplar arasında rekabete dayalı aktiviteler düzenleniyor ve sonucunda çatışmalar, küfürleşmeler yaşanıyor. Ardından gruplar diğerlerinin kaldıkları yerleri yağmalamaya; bayraklarını çalmaya, yakmaya; tehdit etmeye ve yemek sıralarında itişip kakışmalara başlıyorlar.

Deneye göre uyumsuzluğun formülü çok basit: "Katılımcıları gruplara ayrırın ve kendi yağlarında kavrulmalarına izin verin. Daha sonra, süregelen rekabeti biraz daha alevlendirin. Ve işte gruplar arası artan nefret.”

Peki uyumluluk için ne yapmışlar?

Gruplar arasındaki rekabetin herkese zarar vereceği durumlar yaratılmış. Motto: “Ortak fayda için iş birliği gerekli.”

Yolda otobüsün “kazara” bozulması sonucunda tüm kamp öğrencilerinin otobüsü itmek zorunda kalması, film almak için parası kalmayan kamp yönetiminin tüm kamp öğrencilerinden para toplaması ve sonucunda gece beraber eğlenmeleri, patlayan bir boru nedeniyle kamp deposunda su kalmaması ve tüm kamp öğrencilerinin birlikte çözüm üretmesi gibi olaylardan sonra; eskiden birbirine düşman olan gruplar dost olmuşlar hatta son kalan paralarını da birbirlerine milkshake ısmarlamak için kullanmışlardır.

Öyleyse uyumluluk için işbirliği ve birliktelik, uyumsuzluk için ise rekabet ve gruplaşma gerekli diyebiliriz.

Stanne, D.W Honson & R.T Johnson der ki: “Pek çok grupta iş birliği sadece sevgi değil daha fazla grup başarısını da sağlamaktadır.” (1999)

Oysa Fatmanur Erdoğan; dostluk, bireycilik ve rekabet üzerine ne güzel tespitlerde bulunuyor:

“Şehir hayatımızda, profesyonel ve çok önemli iş ortamlarımızda takım ruhu oluşturmaya, birlik içerisinde birşeyleri gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Eğitimler üzerine eğitimler alıyor, kurum kültürüne uygun insanlar olarak gelişiyoruz. Eğitim odalarından çıkınca her birimiz rekabetin kol gezdiği gerçek iş ortamlarına dönüyoruz. Şöyle bir gerçekle karşılaşıyoruz:

Bir adet açık pozisyon ve pozisyona talip 20 adet çalışan. Takım oyuncuları birden lobi faaliyetleri için kolları sıvamaya başlıyor, ne de olsa, her kazanç bir kaybı beraberinde getirmek durumunda. Her gün “bireysel gelişim” adına rakiplerimizden bir adım öne çıkacak şekilde kendimizi kuvvetlendiriyoruz. Elbette bunu “kendimiz” için yapıyoruz. Bizler sadece ve sadece “kendimizle yarışıyoruz.” Birimiz takım lideri oluyor, pozisyon atlıyor takım oyunculuğundan terfi ediyoruz. Ama elbette, her liderin iyi bir takım oyuncusu olması gerektiğini de çok iyi biliyoruz. Bu yüzden takım oyuncusu arkadaşlarımızla kucaklaşıyor, bir sonraki fırsatı kapmak ve elbette grubun başarısı için “kendimize odaklanmaya” ve pozisyonumuzu kuvvetlendirmeye devam ediyoruz.”

Başarıyı getirecek motivasyonun ve iş birliğinin rekabet ile yaratılabileceğine inanan yöneticiler; aynı zamanda birbiriyle rekabet halindeki çalışanlarının kolay yönetilebildiğini bilirler. Çünkü rakibinizi geçebilmek için onun gibi olmanız yeterli değildir. Ondan farklı olmanız gerekir. Bu ise iş hayatında şu manaya gelir: “Doğruyu söylüyor bile olsa karşı çık.”. Havadaki kötü kokuyu aldınız mı?

Hatalı hedeflerin oluşturduğu problemlerden bahsetmiştim. Bazı hedefler doğru olmalarına rağmen çok soyut göstergelere sahiptir. Bu göstergeler zamanla çarpıtılır ve hedef haline gelirler. Mesela 'iş hayatında başarılı olmak’ gibi soyut bir hedefi olan bir kişi için en kolay başarı göstergesi terfidir. Böylece kişi artık başarılı olmaya değil müdür olmaya odaklanır. Etrafımızdakilere iş hayatında başarılı olduğumuzu gösterebilmek için iki etkili göstergemiz vardır:

1. Maaş
2. Ünvan

Ancak ne yazık ki artık başarılı olduğumuz için maaş ya da ünvan kazanmıyoruz. Ünvan ya da maaşımızdan dolayı başarılı gibi görünüyoruz. Ünvana ya da maaşa odaklı olmak bizleri gerçek başarılardan, galibiyetlerden uzaklaştırıyor diye düşünüyorum.  Ayrıca sadece bunlara odaklı olmak Uğur Özmen’in de belirttiği diğer bozuklukların da göstergesi.